reklama

"Nie ma takich trudności, by z nich nie wybrnąć"

25 lat Odlewni Polskich S.A

W numerze

"Nie ma takich trudności, by z nich nie wybrnąć"

25 lat Odlewni Polskich S.A

Odlewnie Polskie S.A. na mapie Starachowic istnieją od 25 lat. Przetrwały zawieruchę zmian, w swojej historii zanotowały kiepskie chwile. Obecnie zatrudniają prawie 400 osób, mają stałych klientów, wciąż pozyskują nowych. Nie byłoby ich na mapie biznesowej, gdyby nie grupa młodych inżynierów, która postanowiła udowodnić, że przemysł ciężki jest potrzebny. Jednym z tych młodych, wierzących w rozwój starachowickiego zakładu, był Zbigniew Ronduda, który od 25 lat piastuje stanowisko prezesa Odlewni Polskich S.A.

- W nasze życie, zarówno prywatne, jak i zawodowe wpisane są liczby. Rok 2018 jest rokiem jubileuszowym Odlewni Polskich S.A., które swą siedzibę mają w Starachowicach. Ale to jubileusz również pana, panie prezesie.

- Stanowisko prezesa Odlewni sprawuję od początku powstania spółki, tj. od 14 czerwca 1993 roku, która wtedy nazywała się Exbud Odlewnie Żeliwa. Wtedy też zostałem jej prezesem, więc też obchodzę swój mały jubileusz.

- 25 lat to dużo czasu. Czy zawsze było łatwo, czy tak jak w życiu, sinusoida?

- Nie, nie można powiedzieć, że zawsze było pięknie, że zawsze nam dobrze szło...

- Które lata były najcięższe?

- Ja zawsze mówię, że były trzy zakręty, trzy kryzysy. Pierwszy związany z początkami istnienia Odlewni, lata 1993 do 1994, może trochę roku 1995. Musieliśmy zaczynać wszystko od początku. Spółka przejęła majątek dawnego Zakładu Metalurgicznego Fabryki Samochodów Ciężarowych. Ten majątek był i zdezelowany, i niedoinwestowany. A do tego dochodziło podejście ówczesnych ministrów.

- To znaczy?

- Na początku lat 90-tych, jeden z ministrów podczas wizytacji, gdy zobaczył Odlewnie, to stwierdził, że to wszystko trzeba zaorać. Że należy odchodzić od przemysłu ciężkiego, bo dla niego nie ma przyszłości. Ale przecież odlewy czy części metalowe są przecież potrzebne w każdej branży. Koleje, samochody, samoloty, gdzie nie spojrzeć mamy odlewy. Rzeczywiście, gdyby porównać ilość produkowanych ton w czasach PRL-u do czasów współczesnych, to widać różnicę w liczbach. Tylko że wtedy było inne, dużo większe zapotrzebowanie na odlewy w górnictwie, przemyśle zbrojeniowym czy stoczniowym. Ogrom odlewów eksportowano do krajów byłego Związku Radzieckiego. Ale pogląd, żeby zlikwidować przemysł ciężki był zdecydowanie błędny. Mówiono wręcz, że odlewnictwo to branża schyłkowa. Odlewy są potrzebne, a Odlewnie Polskie temu wszystkiemu zadały kłam.

- W jaki sposób?

- Pomimo że ten majątek był nienowoczesny, to można było go zmodernizować, wdrożyć nowoczesne technologie, co myśmy zrobili. Mamy jedną z najnowocześniejszych odlewni w Europie. To prawda, trwało to długo, ale dorabialiśmy się sami. Wykorzystaliśmy też szanse, które rodziły się w gospodarce rynkowej. Jako pierwsza odlewnia w kraju weszliśmy na giełdę, wyemitowaliśmy dwa razy akcje (1998, 2004 - przy. red.). Pieniądze z akcji przeznaczaliśmy tylko i wyłącznie na inwestycje, to było dużo ponad 20 milionów złotych. A potem skorzystaliśmy z funduszy unijnych, co przy niezłej kondycji finansowej spółki było możliwe. Uzyskane pieniądze pozwoliły nam na wymianę majątku, na inwestycje w najlepsze dostępne techniki. Zastąpiliśmy cztery nieefektywne odlewnie (wydziały) tworząc jedną rentowną. Kiedyś te odlewnie, wszystkie cztery, produkowały maksymalnie 12 tysięcy ton odlewów. Tegoroczny plan przewiduje sprzedaż 22 tysięcy ton. To są znaki czasu.

- Żeby osiągnąć sukces, potrzebna jest ekipa zaufanych współpracowników. Kim jesteście?

- Trzon załogi jest niezmienny. Byliśmy 25 lat temu, jesteśmy nadal. W międzyczasie pozyskaliśmy wielu wartościowych ludzi. Choćby pana doktora inż. Adama Nowaka, który zaczynał od pracy na uczelni w Częstochowie, a następnie był dyrektorem Technikum na ul. 1 Maja. Byłem cierpliwym i od wielu lat, dr inż. A. Nowak jest dyrektorem Ośrodka Badawczo - Rozwojowego w Odlewniach Polskich S.A.. A trzon zasadniczy stanowią koledzy, z którymi spotkałem się w latach 80-tych. Ja przyszedłem do pracy w 1982 roku, mój zastępca Ryszard Pisarski w 1980, kolejni w latach 1983 - 1984. Zaczęliśmy pracę w starym systemie, uczestniczyliśmy w transformacji ustrojowej i zmianie gospodarki planowej w gospodarkę rynkową.

- I wykorzystaliście szansę gospodarki wolnorynkowej...

- To się zaczęło jeszcze przed 1989 rokiem. Jako młodzi, chcieliśmy robić coś nowego. Nasze inicjatywy nas cementowały, bo mimo że kończyliśmy jedną uczelnię, tj. Akademię Górniczo - Hutniczą i jeden wydział, to znaliśmy się tylko z widzenia.

- Jakie mieliście inicjatywy?

- Jako inżynierowie od odlewnictwa zauważyliśmy, że takim przyszłościowym tworzywem jest żeliwo sferoidalne. O wiele bardziej wytrzymałe i przy okazji plastyczne. Żeliwo szare, które produkowaliśmy w latach PRL-u, było żeliwem o gorszych właściwościach. Zauważyliśmy, że w Europie i na świecie żeliwo sferoidalne zaczęło robić "karierę". Zainteresowaliśmy się tym tematem i zadaliśmy sobie pytanie, "czemu go nie robić i wykorzystywać u nas". Ówczesny główny metalurg powiedział nam, że on zna to tworzywo, ale nie ma sensu produkować go u nas. Mimo wszystko, postanowiliśmy spróbować.

- Udało się?

- Stworzyliśmy taką grupę i dostaliśmy pozwolenia od ówczesnego dyrektora Zakładu Metalurgicznego. Zaczęliśmy próbować i zdradzę pani, że było naprawdę śmiesznie. Stwierdziliśmy, że zamiast skomplikowanych instalacji, potrzebujemy zwykłej kadzi i przy niewielkim nakładzie sił można to żeliwo zrobić w sposób chałupniczy. Pierwsze próby robiliśmy na trzeciej zmianie, bo nikt nie chciał nas wpuścić, gdy szła normalna produkcja. Produkcja tego żeliwa związana jest z tym, że po pierwsze: jest dużo dymu i pyłu, a po drugie: jest olbrzymi błysk, kilkadziesiąt razy większy niż przy spawaniu. Pierwsza próba zakończyła się zakopceniem całej hali, tak że pierwsza poranna zmiana nie chciała pracować. Przez cztery godziny trwało wietrzenie wydziału. Doszliśmy do wniosku, że trzeba zastosować pokrywę, a kadź musi być bardziej smukła. Metodą prób i błędów zaczęliśmy to doskonalić. Kolejną próbę zrobiliśmy na innym wydziale, zastosowaliśmy pokrywę, która stłumiła dym, ale był błysk. Ludzie wiedzieli, że jak metal wybuchnie z pieca, to się wszystko pali i należy uciekać. Jak oni zobaczyli ten błysk, to zrobił się popłoch i wszyscy chcieli być jak najdalej od tego. Najśmieszniejsze było to, że widok uciekających ludzi spowodował, że również my uciekliśmy stamtąd. Spojrzeliśmy na siebie, puknęliśmy się w głowy i oczywiście wróciliśmy na miejsce. No, ale napędziliśmy strachu suwnicowej, która trzymała tę kadź i jak zobaczyła ten błysk i uciekających ludzi, to zaczęła krzyczeć. Teraz efekt sferoidyzacji dla wszystkich jest normalny.

- To jest opowieść na dobry film...

- No, tak. Po 1989 roku, gdy zaczęła się nowa gospodarka, zaczęliśmy seryjnie wykorzystywać żeliwo sferoidalne. Okazało się, bodajże w 1997 albo 1998 roku, że sprzedaliśmy ostatnie odlewy do STAR-a. Zaczęliśmy szukać nowych odbiorców. Okazało się, że najwięcej klientów jest właśnie na odlewy z żeliwa sferoidalnego. W tamtych latach produkcja odlewów w Polsce spadła z 2.700.000 ton do około 700.000 ton. Wszystkie odlewnie miały wolne moce i każdy potrzebował coś robić. Postanowiliśmy szukać klientów za granicą, zaczęliśmy spoglądać na Zachód, w stronę krajów Unii Europejskiej. Zaczęliśmy zdobywać odbiorców, ale oni nie dawali nam łatwych odlewów, bo takie odlewy już mieli. Chcieli nam zlecać odlewy skomplikowane z najlepszych tworzyw, np. z żeliwa sferoidalnego.

- Czyli Starachowice postawiły na trudne odlewy?

- Tak, na odlewy z tego tworzywa. Takiego, które w Polsce było mało znane, a produkcja rosła dynamicznie w Europie Zachodniej. Po tych 25 latach działalności spółki, jak zastanawiam się, co było takim kamieniem milowym, to pewne jest, że postawiliśmy na produkcję żeliwa sferoidalnego. Dzisiaj 80 procent naszej produkcji to właśnie to tworzywo. Jesteśmy największą odlewnią w Polsce z największym udziałem tego żeliwa w produkcji.

- To pierwszy kamień milowy? Był następne?

- Tak. Drugim było to, że przyjęliśmy taką politykę, że nie chcemy mieć tylko jednego dużego klienta, tak jak w przeszłości STAR-a, tylko wielu klientów. Obecnie Odlewnie Polskie S.A w Starachowicach mają ich 100. Największy ma tylko 15 procent udziałów w sprzedaży. Trzecim czynnikiem jest załoga. Gdybym był sam, nie miał wokół siebie zaufanych osób, to nie dałbym rady. Ten zespół zaufanych kolegów trwał. Przybywali nowi, wykształceni ludzie i teraz nasza kadra to w połowie młodzież. Przychodzą, chcą zostać, utożsamiają się z firmą i kiedyś przejmą stery. My mamy zadanie, by tych młodych delikatnie wciągać w zarządzanie. Przekazywać im swoją wiedzę i doświadczenie.

- Najgorszy rok w historii firmy?

- Rok 2009, czyli światowy kryzys finansowy. Spadł kurs euro, w którym mieliśmy ceny na nasze wyroby i z dnia na dzień zaczęliśmy tracić rentowność. Zabezpieczaliśmy kurs złotówki do euro w opcjach walutowych (instrument finansowy, który był dla nas mało znany i - jak się okazało - przyniósł wysokie ryzyko). Na dodatek nasza sprzedaż spadła w dobie kryzysu prawie o 50 procent. Okazało się jak ważna jest dywersyfikacja portfela zamówień. 60 naszych klientów zmniejszyło zamówienia, ale 30 zwiększyło. Przy produkcji dla różnych branż okazało się, że niektóre, jak branża kolejowa, są odporne na kryzys. Mimo kryzysu są przepisy. Czyli, jak co dwa lata trzeba wymienić podkład kolejowy, to się go wymienia, zwłaszcza w Europie Zachodniej. Podobnie trakcje kolejowe. I to nas wtedy uratowało. Ten różnorodny portfel zamówień. Ale było coś jeszcze, co było takim zakrętem w historii Odlewni. To pomysł naszego głównego wtedy udziałowca, czyli firmy Exbud. To był pomysł stworzenia holdingu odlewniczego. Wizja, że jak więcej odlewni będzie należało do grupy, to będziemy silniejsi. W szczytowym okresie do holdingu należało sześć odlewni. I między innymi dlatego nie nazywamy się Odlewnie Starachowickie, tylko Odlewnie Polskie. Kupowaliśmy te odlewnie, m.in. w Łodzi, Stąporkowie, Skarżysku - Kamiennej czy Myszkowie. Wydaliśmy mnóstwo pieniędzy na odlewnie, które były na skraju upadłości, nie miały rynku i produkcji. A przede wszystkim nie miały kadry. Po trzech latach ten holding się zawalił. Okazało się, że zaciągnęliśmy długi, wpompowaliśmy 40 milionów do tych odlewni, ale żadna złotówka nie poszła na inwestycje, tylko na spłacanie długów tych firm.

- Ale wam się udało przetrwać.

- Przyszedł rok 2000, Exbud został sprzedany. Nowy udziałowiec, szwedzka firma Skanska, nie był zainteresowany odlewnictwem. Powiedzieli, że odlewnie są do sprzedania. Zaczęliśmy szukać nabywców. W roku 2001, po zamachu na World Trade Center, światowe firmy generalnie wstrzymały się od inwestycji kapitałowych. Zaproponowano nam, że może my zakupimy. I kupiliśmy...

- Wy, to znacz...

- Ta stara kadra, która w Starachowicach tworzyła trzon Odlewni. Zaczęliśmy likwidować holding. Sprzedaliśmy akcje innych firm i postawiliśmy tylko i wyłącznie na Starachowice. Okazało się po kilku latach, że Starachowice zaczęły zarabiać o wiele więcej, mieć przychody dwukrotnie większe niż cały holding. Nie od ilości firm zależy sukces, jedna spółka, o którą się dba, w którą się inwestuje, stawia się na ludzi, jest w stanie trwać i odnieść sukces. W zeszłym roku sprzedaliśmy wyroby za 168 milionów złotych, a w tym roku może osiągniemy 200 milionów.

- Okazuje się, że to wy, ta grupa młodych inżynierów, miała pomysł na sukces, a sugestie z zewnątrz były nietrafione?

- Tak, nasze pomysły i założenia, czyli żeliwo sferoidalne, szacunek do pracownika, ciągły rozwój. I może zabrzmi to banalnie, ale ważni są ludzie. Obecnie w firmie pracuje 370 osób. Trzeba być konkurencyjnym. W gospodarce rynkowej są dwa zadania, cena wyrobów musi być europejska, ale ciut mniejsza. Jakość musi być z najwyższej półki. A poza tym, trzeba osiągać samemu zysk, dzięki któremu można inwestować w firmę, dawać co roku podwyżki i premie pracownikom. Płaca czołowych menadżerów również musi być odpowiednia, muszą mieć możliwości rozwoju i postrzegać pozytywnie firmę, bo inaczej odejdą.

- Gdzie wysyłacie swoje produkty?

- Główni nabywcy to Niemcy, Francja, Anglia i Hiszpania. Do tego dochodzą kraje skandynawskie, szczególnie Szwecja. Wśród tych 100 klientów mamy również kontrahentów ze Stanów Zjednoczonych, Korei Południowej, a nawet Chin.

- Cały czas inwestujecie?

- Oczywiście. W tym roku mamy inwestycje na 18 milionów złotych. I to ze środków własnych.

- Panie prezesie, w pana głosie cały czas słychać pasję. Mimo upływu czasu, cały czas jest to pana życie. A znajduje pan choć chwilę dla siebie? Bo umówić się na spotkanie z panem jest bardzo trudne.

- Nie robię wszystkiego sam, potrafię rozdzielić zadania. Ale lubię wszystko wiedzieć. Bywam na hali produkcyjnej, wiem co się dzieje. Ja chcę, by pracownicy do pracy przychodzili z chęcią, a nie z musu. Chcę, by się integrowali. Co roku mamy festyn, gdzie jest 600 osób, ja jestem na każdym festynie. Można ze mną nawet napić się piwa i porozmawiać. Atmosfera w pracy jest bardzo ważna. Przez 25 lat pracy nie mieliśmy strajku, mimo kiepskich momentów. Podczas kryzysu 2009 roku pracownicy zgodzili się na niższe zarobki przez trzy miesiące, ufali, że z tego wyjdziemy. Uwierzyli mi i potrafili to zrozumieć. Uszanowali moje zdanie, tak jak ja szanuję ich.

- I znowu praca. To co z tym wolnym czasem?

- Wczasy są, ale tylko tydzień. Dwóch tygodni nie wytrzymuję. I bardzo lubię chodzić po górach, ale nie tych wysokich, tylko naszych, Górach Świętokrzyskich. Szczególnie z wnukami.

- Ale widzę, że czas dla wnuków jest.

- Tak, mam siedmioro wnuków i muszę znajdować dla nich czas.

- Przepis na sukces?

- Ja lubię to, co robię, ja się nie męczę w pracy. Miałem kryzys w 2009 roku, ale dzięki przyjaciołom szybko minął. Moja dewiza brzmi: nie ma takich trudności, by z nich nie wybrnąć. Jak się chce, to zawsze się znajdzie wyjście, a porażkę należy przekuć w sukces. Mamy wspaniałą technikę, certyfikaty jakości, świetny sprzęt do projektowania i kontroli procesu, mamy Ośrodek Badawczo - Rozwojowy, którego inne odlewnie nie mają. Stawiamy na rozwój i cały czas idziemy do przodu.

- Dziękują bardzo za rozmowę. I życzę kolejnych sukcesów.

Anna Ząbecka

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ